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Ｙ堂側にしてみたら倒産という最悪の事態ではあったが、このままずるずると社債権者の95％の合意を目指すのは事実上、不可能になっていた。
「Ｓ」の暖簾をこれ以上劣化させないためにもやむを得ない決断だった。
「プリパケージド・オーガニゼーション・プラン」の最大の特色は再建のスピード感にある。
破産裁判所で5年程度はかかる再建計画の審査が、この手法だと5ヵ月程度で結審する。
過半の社債権者が再建計画そのものを認めていた。
加えて強制的に社債全部を新たな社債に交換する力をもっていたので、新たな資本戦略が打ちやすくなった。
Ｙ堂と日本のＳは、共同で4億3千万ドル（約600億円）を出資して69.98％のＳの株を保有。
社債権者は24.88％、トンプソン一族は5.14％を持つことになり、18億ドルの社債を新社債と株式（計5.5億ドル）に引き換えることに成功した。
91年3月5日にＳは正式にＹ堂グループ傘下となり、再建に乗り出すことになった。
かつては提携を申し入れ門をたたいた日本が、親であるＳを支援するというので、「日米逆転」と話題になった。
Ｓ社再建スキームとなった「プリパケージド・オーガニゼーション・プラン」の考え方は、それから10年近く経って日本の不良債権企業の処理の手法として活用されることになった。
日本企業としては大型破綻で同手法を用いた最初のケースとなったため、経団連や経済産業省幹部からＹ堂グループ幹部へのヒアリングが繰り返し行われた。
米国本土のＳ再建については証券市場、流通業界などから否定的な見方が支配的だった。
コンビニエンスストアという業態がアメリカの消費社会の変化に対応できていないという現実があったからだ。
米国では、コンビニ業界トップのＳだけでなく、2位のサークルＫやナショナル・コンビニエンス・ストアなど有力コンビニが80年代後半から90年代前半にかけて経営破綻に追い込まれていた。
スーパー業界が24時間営業に乗り出したことで、コンビニの時間の優位性が急速に失せた。
ウォルマート・ストア−ズのようなディスカウント・ストアの台頭で価格競争力は見劣りした。
対抗上、コンビニも値引き合戦に参戦したが、品ぞろえの限界もあり有効な販促効果にはならず、収益の悪化を招くだけとなっていた。
時代遅れのコンビニに巨額（4億3千ドル、約600億円）の買収資金を投じることに大きな疑問符がついた。
「これは倉庫か」Ｓ買収が完了してまもなく、アメリカの「Ｓ」の店舗を視察したＩは絶句した。
「これは墓場か」Ｓはもっと厳しい言葉で店舗の感想を語った。
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